サイバーセキュリティ経営ガイドライン ver.3.0とは？ 改訂のポイントなど徹底解説

2023年11月28日 www.soliton.co.jp より移設

サイバー攻撃の脅威が日々高まるなか、企業にとってサイバーセキュリティ対策は、IT部門の課題にとどまらず、事業継続・信用・法的責任にも直結する経営課題になりました。とくにランサムウェア被害の拡大、サプライチェーン経由の侵入、クラウド利用の増加、テレワークの定着などにより、「自社の境界の外」で起きるリスクが無視できなくなっています。

経済産業省とIPA（情報処理推進機構）が策定した「サイバーセキュリティ経営ガイドライン」は、経営者がサイバーセキュリティを経営の文脈で捉え、体制・投資・社外関係・有事対応まで含めて意思決定するための指針です。

本記事では、ガイドラインの概要を押さえたうえで、2023年に改定された「Ver3.0」のポイントを整理し、さらに「読んだ内容を現場で回る形にする」ための実務観点（対象範囲の決め方、可視化、PDCA、有事設計、サプライチェーンの進め方）をわかりやすく解説します。読了後には、自社の次の一手（何から確認し、誰に何を指示し、何を可視化すべきか）を判断しやすくなるはずです。

サイバーセキュリティ経営ガイドラインとは

サイバーセキュリティ経営ガイドラインとは、企業の経営者を主な対象として、サイバーセキュリティ対策の基本的な考え方と取り組み方を整理したガイドラインです。経済産業省とIPA（情報処理推進機構）により作成され、企業がサイバーセキュリティ対策を「現場任せ」にせず、経営の責任として継続的に関与するための指針となっています。

ガイドラインでは、サイバー攻撃から企業を守り、情報セキュリティを強化するために、経営者が認識すべき事項と、CISO（Chief Information Security Officer）などの責任者に指示すべき事項が整理されています。ポイントは「担当部門に任せる」のではなく、経営者がリスクマネジメントの責任を担い、体制・資源・優先順位・対外説明まで含めて意思決定することにあります。

「経営ガイドライン」として読むべき理由

技術の話だけであれば、各種の標準やフレームワーク、製品のベストプラクティスに情報はあります。一方で、経営判断が必要になる論点（予算、人材、外部委託、取引先要求、被害時の説明責任、事業継続）を、経営者に必要な粒度で並べ替えているのが本ガイドラインの価値です。

このガイドラインが向いている企業

• 何から始めるべきかが曖昧で、対策が点在している
• インシデント対応が「起きたら考える」状態になっている
• 委託先・取引先・子会社との関係整理が追いついていない
• セキュリティ投資の優先順位を経営として説明できない

サイバーセキュリティ経営ガイドライン Ver3.0の改定内容

サイバーセキュリティ経営ガイドラインは、2023年に改定され「サイバーセキュリティ経営ガイドライン Ver3.0」として公開されています。ここでは、改定の背景と主なポイントを整理します。

Ver3.0への改定の背景

サイバー攻撃は高度化・巧妙化・多様化が進み、企業が受ける被害も拡大しています。ランサムウェアやサプライチェーンを介した侵入、クラウド利用の拡大、テレワークの定着など、企業のIT環境そのものも変化しました。こうした状況の変化を踏まえ、経営層が「いま押さえるべき論点」に沿って意思決定できるよう、内容が見直されています。

Ver3.0における改定のポイント

Ver3.0では、特に次の観点が重視されています。

• 経営者の責任の明確化（経営課題としての位置づけ）
• サプライチェーン全体でのセキュリティ対策の推進
• 被害に遭った場合を前提とした対応体制（復旧・事業継続を含む）の整備

セキュリティ対策は「現場の努力」だけでは完結しにくくなっています。取引先・委託先を含む関係性、そしてインシデント発生後の復旧や説明責任まで含めて、経営として設計しておく必要がある、という考え方がより明確になっています。

誤解しやすい点：Ver3.0は「新しい施策集」ではない

Ver3.0は、特定の製品や技術を推奨する「施策カタログ」ではありません。経営者が、体制・資源配分・優先順位づけ・社外関係・有事対応を含む意思決定を行い、組織として継続運用するための枠組みです。つまり、導入のゴールは「対策を入れること」ではなく、回る仕組みにすることです。

サイバーセキュリティ経営ガイドライン Ver3.0の主な内容

ここからは、ガイドラインの中核である「3原則」と「重要10項目」を、実務の観点で要点整理します。読み進める際は、経営者が何を認識し、誰に何を指示し、どこを可視化すべきかに置き換えると理解が深まります。

経営者が認識すべき3原則

ガイドラインでは、経営者が次の3原則を認識し、対策を進めることが重要とされています。

1. サイバーセキュリティは経営の重要課題であり、リーダーシップを発揮して取り組む必要がある
2. 自社のみならず、サプライチェーン全体にわたる対策が必要である
3. サイバーセキュリティ対策関係者との積極的なコミュニケーションが必要である

ここでのポイントは「経営者の関与範囲」です。予算や体制の意思決定に加え、平時からの情報共有・課題の見える化が、インシデント時の初動速度と被害抑制に直結します。

3原則を「経営の問い」に翻訳する

• 原則1：自社の重要資産と事業影響は何か。優先順位は誰が決めるのか。
• 原則2：取引・委託・クラウド・子会社を含め、どこまでを管理対象にするのか。
• 原則3：経営として、どの指標を定期的に受け取り、何をもって改善判断するのか。

経営者が認識すべき「重要10項目」

「重要10項目」は、主にCISOなどを通じて組織が実施すべき項目をまとめたものであり、経営者主導で指示を行うべき事項として整理されています。

経営者がリーダーシップをとったセキュリティ対策の推進

（サイバーセキュリティリスクの管理体制構築）

指示1：サイバーセキュリティリスクの認識、組織全体での対応方針の策定

指示2：サイバーセキュリティリスク管理体制の構築

指示3：サイバーセキュリティ対策のための資源（予算、人材等）確保

実務での確認ポイント（指示1〜3）

このパートは「土台づくり」です。対策の有無よりも、責任の所在と意思決定の流れが整っているかが問われます。

• 重要資産（サービス、顧客情報、生産・物流、決済など）と事業影響（停止、損害、信用、法対応）が棚卸しされているか
• 経営が受け取る報告の形式（頻度、指標、重大時のエスカレーション）が決まっているか
• 体制図だけでなく、責任範囲（決裁者、承認者、実行責任者、外部委託先）が明確か
• 予算・人材が「年度の思いつき」ではなく、継続運用に必要な量で確保されているか

（サイバーセキュリティリスクの特定と対策の実装）

指示4：サイバーセキュリティリスクの把握とリスク対応に関する計画の策定

指示5：サイバーセキュリティリスクに効果的に対応する仕組みの構築

指示6：PDCAサイクルによるサイバーセキュリティ対策の継続的改善

実務での確認ポイント（指示4〜6）

ここは「実装と改善」です。対策があっても、範囲がズレていたり、運用が回っていなかったりすると、事故の起点になります。

リスク把握の前提を揃える

• 守る対象は「システム」だけでなく、「業務プロセス」と「外部接点」も含むか
• クラウド、ID、端末、ネットワーク、委託先など、入口が分散していないか
• 既存対策の棚卸し（できていること／できていないこと）が可視化されているか

「仕組みの構築」を具体化する

• アカウントの作成・権限付与・退職者無効化など、運用が属人化していないか
• 設定変更や例外対応が「その場判断」になっていないか
• ログ・監視・通報の導線があり、異常時に誰が動くか決まっているか

PDCAで落ちやすいポイント

PDCAは「教育を年1回」だけでは回りません。監査・訓練・レビューが、経営判断につながる形で定例化されているかが重要です。たとえば、インシデント未遂（フィッシング、誤送信、設定ミス）の報告が上がる仕組みがないと、改善は起きにくくなります。

（インシデント発生に備えた体制構築）

指示7：インシデント発生時の緊急対応体制の整備

指示8：インシデントによる被害に備えた事業継続・復旧体制の整備

実務での確認ポイント（指示7〜8）

有事対応は「資料がある」だけでは不十分で、迷わず動ける状態になっているかが問われます。

初動で決まる要素

• 誰が指揮を執り、どの基準で社内外へ連絡するか（連絡網、判断基準）が決まっているか
• 外部専門家（フォレンジック、法務、広報、保険など）をいつ誰が呼ぶか決まっているか
• 影響範囲の把握に必要なログや資産情報が、平時から揃っているか

復旧・事業継続で落ちやすい要素

• バックアップが「存在する」だけでなく、復旧手順と復旧目標（復旧時間・復旧範囲）が現実的か
• 停止してよい業務・止められない業務が整理されているか
• ランサムウェアを想定した場合に、復旧までの意思決定（優先順位、代替手段）が定義されているか

サプライチェーンセキュリティ対策の推進

指示9：ビジネスパートナーや委託先等を含めたサプライチェーン全体の状況把握及び対策

実務での確認ポイント（指示9）

サプライチェーン対策は、いきなり「取引先に高度な要求をする」ことではありません。まずは、関係を整理して優先順位をつけることが出発点になります。

進め方の例（段階的）

• 棚卸し：取引先・委託先・子会社・クラウドサービスを一覧化し、接点（ネットワーク、データ、運用）を整理する
• 優先順位：事業停止や情報漏えいに直結する接点を特定し、重要先から確認する
• 要求事項：契約・運用ルール・連絡手順・監査項目を整備し、過不足を調整する
• 継続運用：年1回の書類確認で終わらせず、変更時・事故時の連絡と改善が回る形にする

ステークホルダーを含めた関係者とのコミュニケーションの推進

指示10：サイバーセキュリティに関する情報の収集、共有および開示の促進

実務での確認ポイント（指示10）

この指示は「広報」だけの話ではありません。脅威情報や自社の状況を、社内外で適切に共有できる状態にすることが目的です。情報共有が弱いと、経営判断の遅れや、事故発生時の説明不備につながりやすくなります。

• 社内：現場が把握した兆候（不審メール、誤設定、未遂）を吸い上げる導線があるか
• 社外：取引先・委託先と、事故時の連絡窓口と時限（いつまでに何を連絡するか）が決まっているか
• 開示：説明責任が生じる場合に備え、意思決定の基準と承認フローが定義されているか

「指示1〜3」で土台（体制・資源）を固め、「指示4〜6」で実装と改善を回し、「指示7〜8」で有事対応を整備し、「指示9〜10」で社外を含む全体最適へ広げる――という流れで読むと、実装イメージが持ちやすくなります。

より詳しく知りたい方は、原典のガイドラインをご確認ください。
サイバーセキュリティ経営ガイドライン Ver3.0（経済産業省）

ガイドラインに基づくセキュリティ強化の進め方

ガイドラインを「読んで終わり」にせず、組織の実装に落とし込むための観点を整理します。ここでは、現場に丸投げせず、経営判断として回すための手順に寄せて説明します。

1. 適用対象と範囲を明確にする

どの事業・どのシステムを優先して守るのか、どこまでを自社責任として扱うのかを明確にします。特に、子会社・委託先・クラウド利用など、境界が曖昧になりやすい領域ほど、対象範囲の定義が重要です。

範囲定義で押さえたい3つの軸

• 事業影響：停止したときの損害が大きい業務は何か
• 情報影響：漏えいすると信用・法対応に影響する情報は何か
• 外部接点：取引先・委託先・クラウド・リモートアクセスなど、境界外の入口はどこか

2. 進捗を「見える化」し、経営判断につなげる

IPAが公開する「サイバーセキュリティ経営可視化ツール」は、重要10項目の実施状況を成熟度モデルで確認できるツールです。現場の実務者が自己点検し、経営層が結果を把握することで、対策の優先度や投資判断につなげやすくなります。

サイバーセキュリティ経営可視化ツール（IPA）

「見える化」を形骸化させないコツ

成熟度を点数化して終わると、実装の改善に結びつきにくくなります。結果は、次のような形で意思決定に接続するのが現実的です。

• 弱い項目を特定し、改善の責任者と期限を決める
• 「対策の有無」ではなく、「運用として回っているか」を評価軸に入れる
• 投資判断が必要な項目（人材、監視、訓練、外部委託）を経営課題として切り出す

3. 方針を定め、PDCAで継続改善する

脅威や事業環境は変化し続けます。単発の導入・一度きりの教育で終わらせず、監査・訓練・レビューを含めた継続サイクルとして運用することが重要です。重要10項目の「指示6（PDCA）」は、まさにここを求めています。

PDCAを回すための「最低限の定例」

• 定例報告：重要指標（重大インシデント件数、未遂、脆弱性対応状況、訓練結果）を一定頻度で経営に上げる
• 訓練：机上訓練だけでなく、連絡・判断・復旧の手順が本当に動くかを確認する
• レビュー：事故やヒヤリハットの原因を「個人の注意不足」で終わらせず、仕組みとして改善する

4. 有事（インシデント）を前提に、初動と復旧を設計する

侵入を完全にゼロにすることは困難です。だからこそ、初動対応の指揮系統、対外連絡、復旧手順、バックアップの妥当性、意思決定のルールなどを事前に整備し、訓練しておくことが被害抑制に直結します。

「想定していたのに動けない」を防ぐ

インシデント対応計画があっても、当日動けない原因は、責任分界の曖昧さや、情報の所在不明、意思決定の遅れであることが少なくありません。計画は「文章」ではなく、「実際の連絡・承認・復旧の流れ」に落とし込んでおくことが重要です。

まとめ

「サイバーセキュリティ経営ガイドライン Ver3.0」は、経営者がサイバーセキュリティを経営課題として捉え、体制・投資・サプライチェーン・有事対応まで含めて取り組むための指針です。重要なのは、対策を点在させず、対象範囲を定め、見える化とPDCAで継続改善し、有事に動ける状態まで設計することです。

自社の状況に合わせて適用範囲を定め、可視化ツールなども活用しながら、経営判断につながる運用として定着させていきましょう。