リスキリングとは？ 10分でわかりやすく解説

技術革新のスピードが上がり、事業モデルや業務プロセスが短いサイクルで更新されるようになりました。こうした環境では「必要なスキルが変わる」前提で人材を育て直すことが、採用と同じくらい重要になります。そこで注目されているのが、既存の従業員に新しいスキルを身につけてもらい、役割や業務を再設計していくリスキリングです。本記事では、リスキリングの定義、必要とされる背景、取り組み方、効果、そして失敗しないための実務ポイントまでを整理し、読了後に「自社では何から始めるべきか」を判断できる状態を目指します。

リスキリングとは何か

リスキリングとは、既存の従業員に対して、新たな業務に必要となる技術やスキルを習得してもらうための教育・訓練を行うことを指します。単なる知識の追加ではなく、事業や業務の変化に合わせて「担当する仕事（役割）」そのものを変えることを前提に、学習と配置をセットで設計する点が特徴です。

リスキリングの定義

リスキリングは、現在のスキルセットをベースにしながらも、別の業務領域で成果を出すためのスキルを獲得するプロセスです。社内研修、外部講座、オンライン学習、OJTなど手段は幅広く、内容もデジタルスキルに限りません（例：データの読み解き、業務設計、プロジェクト推進、法務・セキュリティの基礎など）。

目的は「学ぶこと」ではなく、学んだスキルを使って業務や役割を更新し、組織としての実行力と競争力を高めることにあります。

アップスキリングとの違い

• アップスキリング：現在の職務を続ける前提で、同じ領域のスキルを上げる（例：営業が提案力を強化する、エンジニアが新しい言語を覚える）。
• リスキリング：職務・役割の再設計を前提に、別領域のスキルを獲得する（例：事務職が業務自動化の設計を担う、運用担当がセキュリティ運用へ移る）。

実務では両者が混在しますが、「役割が変わるかどうか」を一つの目安にすると整理しやすくなります。

リスキリングが必要とされる背景

リスキリングが注目される背景は、単に“新技術が出てきた”という話にとどまりません。企業が直面しやすい変化を、業務の観点で具体化すると次のようになります。

1. 業務の自動化・高度化：定型業務は自動化され、判断・設計・例外対応の比重が増える
2. データ活用の常態化：部門ごとに分析や可視化が求められ、基礎的なデータリテラシーが前提になる
3. 顧客期待の変化：オンライン対応、迅速な改善、個別最適化など、提供価値の作り方が変わる
4. 人材獲得競争の激化：外部採用だけでは必要人数・必要スキルを埋め切れず、内部育成が現実的な選択肢になる

つまり、リスキリングは「従業員の学習機会」というより、事業変化に追随するための人材戦略として位置づける必要があります。

リスキリングの対象となる人材

リスキリングの対象は「スキルが不足している人」に限定されません。むしろ、事業や業務が変わる局面では、広い層が対象になり得ます。

• 業務のやり方が変わり、新しいツールや工程に適応が必要な従業員
• 部門再編・製品転換などで、役割の再定義が必要な従業員
• 属人化した業務を見直し、標準化・自動化を担える人材が必要なチーム
• 将来の中核業務に向けて、計画的に配置転換を進めたい従業員

対象者を選ぶ際は、本人の適性・志向だけでなく、「次に必要な役割」を起点に逆算することが重要です。

企業にとってのリスキリングの重要性

リスキリングは、短期の研修施策ではなく、事業継続と成長のための基盤づくりとして評価されます。代表的な観点を整理すると次のとおりです。

リスキリングは、企業の持続的な成長のために「人材を変化に追随させる仕組み」を作る取り組みだと言えます。

リスキリングの方法

リスキリングの進め方は一つではありません。重要なのは、学習手段そのものよりも「学んだ結果、どの業務で何をできるようにするか」を先に定義し、最適な手段を組み合わせることです。

自己学習によるリスキリング

従業員がオンライン学習、書籍、動画、ウェビナーなどを活用し、自分のペースで学ぶ方法です。低コストで始めやすい一方、学習が継続しにくい課題が出やすいため、実務では学習時間の確保や学習の到達基準をセットで設計します。

自己学習は「自由」に見えて、支援設計がないと成果が分散しやすいため、テーマの絞り込みや、学習後に試す小さな課題（ミニ実務）を用意するのが効果的です。

企業が提供するトレーニングプログラム

社内研修や外部講師の講座を企業が設計し、組織として学習を進める方法です。業務要件に合わせて内容を揃えられる点が強みです。例えば、次のような設計が現実的です。

• 基礎（共通言語）→応用（部門別）→実務課題（成果物）という段階設計
• 受講だけで終わらせず、業務で使うテンプレートや手順に落とし込む
• 受講後の配属・役割をあらかじめ想定し、学習内容と結び付ける

研修が「イベント化」すると定着しにくいため、現場の実務に橋をかける工夫が必要です。

外部の教育機関を活用したリスキリング

大学・専門機関・研修会社・認定プログラムなどを利用し、体系的に学ぶ方法です。専門性の高い内容を短期間で吸収しやすい反面、コストと時間の負担が大きくなる場合があります。

外部機関を使う際は、「修了」ではなく「配属後に何ができるか」を評価軸に置くことが重要です。資格取得がゴールになってしまうと、業務成果につながりにくくなります。

OJTを通じたリスキリング

実務の中で新しい役割を経験しながら学ぶ方法です。座学では得にくい判断の勘所や、例外対応の知見が蓄積しやすい利点があります。一方、現場任せにすると教える側の負荷が増えたり、学習内容が属人化したりするため、次の工夫が有効です。

• メンターの役割と支援範囲を決める（何を教え、何は自走させるか）
• 到達目標を「行動」で定義する（例：週次レポートを自走で作る、手順書を更新する）
• レビューの場を定例化し、フィードバックを短い周期で回す

4つの方法は、優劣ではなく適用条件が異なります。企業は、自社の目的・対象者・現場の余力に応じて、最適な組み合わせを設計することが重要です。

リスキリングの効果

リスキリングの効果は「学習者が増える」ことではなく、業務の成果に反映されることで初めて評価できます。ここでは、個人と企業の双方に現れやすい効果を整理します。

個人のキャリアアップ

新しいスキルを身につけることで、担当できる業務の幅が広がり、社内での役割選択肢が増えます。市場価値の高いスキルが増えるほど、異動・昇進・専門職化など、キャリアの方向性を自分で選びやすくなる点もメリットです。

ただし「学んだのに活かせない」状態になると逆効果になり得るため、学習後の役割・業務への接続が不可欠です。

企業の生産性向上

業務の効率化や品質向上、標準化が進みやすくなります。例えば、データ活用の基礎が広がると、意思決定が属人的になりにくくなり、改善のスピードが上がります。また、現場でツール導入や業務設計を担える人材が増えると、外部依存を減らしながら改善を継続しやすくなります。

技術革新への対応力強化

新技術の理解者が社内に増えるほど、導入検討・影響分析・運用設計の精度が上がります。「導入できるか」だけでなく「安全に運用できるか」「定着させられるか」まで含めて判断できる人材が増えることが、企業の変化耐性になります。

人材の定着率向上

成長機会が見える職場では、将来への納得感が生まれやすく、離職抑止につながります。ただし、リスキリングは「福利厚生」ではなく業務設計とセットの取り組みであるため、本人の努力に依存しすぎない支援（学習時間の確保、評価反映、配置の設計）が必要です。

以上のように、リスキリングには複数の効果が期待できますが、学習と配置が分断されると効果は出にくい点が最大の注意点です。

リスキリングを成功させるポイント

リスキリングが失敗しやすいのは、学習の設計が目的化し、現場の成果につながらないケースです。ここでは、成功確率を上げるための実務ポイントを整理します。

目的と目標を「業務成果」で定義する

「DX人材を育てる」のような抽象目標だけでは、現場で何をすべきかが定まりません。例えば、次のように業務成果へ落とし込みます。

• 問い合わせ対応を短縮するために、一次切り分け手順を標準化できる人材を増やす
• 月次レポート作成の工数を減らすために、データ抽出と可視化を自走できる体制を作る
• セキュリティ事故を減らすために、運用手順と権限設計を理解する担当者を配置する

「誰が・どの業務で・何をできるようにするか」を明確にすると、学習内容の選定と評価が一気に現実的になります。

従業員のモチベーションを“仕組み”で支える

リスキリングは本人の努力が必要ですが、努力だけに依存すると継続しません。実務では、次の仕組みが効きます。

• 学習時間を確保する（業務の一部として扱う）
• 学習後に小さく使う場を作る（ミニプロジェクト、改善タスク）
• 成果を評価・処遇・役割に反映する（「学ぶと報われる」を可視化する）

「参加を奨励する」だけでは参加率が上がっても成果が出ないため、活用機会まで設計することが重要です。

プログラムは“段階設計”にする

いきなり高度な内容に入ると、理解の差が広がります。基礎→応用→実務の順に段階を分け、到達基準を揃えると運用しやすくなります。

• 基礎：共通言語（用語、前提、最低限の操作）
• 応用：部門や役割に必要なスキル（業務データ、ツール、手順）
• 実務：成果物を作る（レポート、手順書、改善案、設定変更など）

また、対象者のスキル差が大きい場合は、入口を複数用意して離脱を防ぐ工夫が必要です。

効果測定は「学習指標」と「業務指標」を分ける

効果測定は重要ですが、学習指標だけを追うと“学ぶこと”がゴールになります。学習と業務の指標を分け、両方を見ます。

学習指標で“できるようになった”を確認し、業務指標で“成果が出た”を確認することで、改善サイクルを回しやすくなります。

現場と人事・経営をつなぐ運用体制を作る

リスキリングは、現場の業務設計と人材配置、評価制度が連動しないと成果が出にくい領域です。現場任せ、人事任せのどちらかに偏ると、学びが活用されずに終わりやすくなります。

• 経営：優先する事業領域と役割を決め、投資判断を行う
• 人事：対象者選定、学習設計、評価反映、配置転換を設計する
• 現場：実務課題の提供、OJT、成果物レビュー、定着支援を担う

役割分担を明確にし、短い周期で振り返れる運用にすると、リスキリングが継続施策として根付きやすくなります。

まとめ

リスキリングとは、事業や業務の変化に対応するために、既存の従業員が新しい役割で成果を出せるよう、必要なスキルを習得する教育・訓練の取り組みです。自己学習、社内研修、外部教育機関、OJTなど方法は多様ですが、重要なのは「学習」と「業務活用（配置・役割）」を切り離さないことです。目的と目標を業務成果で定義し、段階設計と効果測定を行いながら改善を回すことで、個人のキャリア形成と企業の競争力強化の両立につながります。