STP分析とは？ 10分でわかりやすく解説

STP分析は、市場を分析し、製品やサービスを「誰に」「どんな価値として」届けるかを決めるための重要なマーケティング手法です。ただし、概念だけをなぞって「セグメントを分けました」「ターゲットを決めました」で止まってしまい、施策（4P）や営業活動に落ちないケースも少なくありません。本記事では、STP分析の基本的な考え方から、各ステップで何を決め、何を材料に判断するのか、そして実務で成果に結びつけるための進め方までを体系的に解説します。

STP分析とは何か？ マーケティング戦略の基本を解説

STP分析とは、マーケティング戦略を立案する上で重要な分析手法の一つです。自社の製品やサービスを効果的に市場に浸透させるために、市場をセグメント化し、ターゲットを絞り込み、競合との差別化を図るポジショニングを設計します。目的は、限られた経営資源（人・予算・開発力・営業力）を、最も勝ち筋のある顧客層と価値提案に集中させることです。

ここで注意したいのは、STP分析は「分析で終わらせるもの」ではない点です。STPで決めた内容が、製品の訴求軸、価格設計、販売チャネル、プロモーション、さらには営業トークやサポート体制にまで一貫して反映されて初めて、戦略として機能します。

STP分析の概要と目的

STP分析は、以下の3つのステップで構成されています。

1. Segmentation（セグメンテーション）：市場を「似たニーズ・条件を持つ集団」に分ける
2. Targeting（ターゲティング）：その中から「狙うべき顧客層」を決める
3. Positioning（ポジショニング）：ターゲットに対し「競合より選ばれる理由（価値）」を明確にする

STP分析の目的は、“誰にでも刺さる”という幻想を捨て、勝てる市場で勝てる打ち手を作ることにあります。画一的なマーケティングでは、訴求がぼやけ、コストだけが膨らみがちです。ターゲットを絞り込み、顧客の課題・意思決定の条件に合わせて価値提案を組み立てることで、プロモーションと営業の効率が上がります。

マーケティング戦略におけるSTP分析の位置づけ

STP分析は、市場分析（顧客・競合・環境）の結果を「戦略の形」に翻訳する工程です。つまり、情報を集めるだけの市場分析と、実行施策（4P）をつなぐ“橋渡し”になります。

STP分析の結論が曖昧だと、その後の4Pが「全部盛り」になり、結局誰にも刺さらないという状態に陥りがちです。逆に言えば、STPが鮮明であるほど、4Pの意思決定は速くなり、現場も迷いにくくなります。

STP分析を活用するメリット

STP分析を活用することで、次のようなメリットが期待できます。

• 訴求が鋭くなる：顧客の課題と価値を一点に絞り、メッセージが伝わりやすくなる
• 投資対効果が上がる：広告・営業・開発のリソースを「勝てる層」に集中できる
• 競合比較で迷われにくくなる：選ばれる理由（差別化）を先回りして提示できる
• 社内の意思決定が揃う：開発・営業・マーケが同じ前提で動けるようになる

特にBtoBでは、購買関与者が複数で、意思決定プロセスも長くなりがちです。STPによって「誰に向けた価値か」が定まると、資料・Web・営業トークの一貫性が増し、結果としてリード獲得から商談化までの歩留まり改善につながります。

STP分析を効果的に行うためのポイント

STP分析を机上の作業で終わらせないためには、次のポイントが重要です。

• 市場分析を「顧客の意思決定構造」まで掘る：課題だけでなく、購買条件、稟議の壁、導入障害も把握する
• セグメント軸を「施策に落ちる形」で設計する：分類するための分類ではなく、打ち手が変わる軸を選ぶ
• ターゲットは“理想顧客”だけでなく“到達可能性”も見る：営業導線・チャネル・予算の現実を踏まえる
• ポジショニングは「競合比較で勝つ理由」を言語化する：良さの説明ではなく、選定理由になる差を作る
• 定期的に見直す：市場・競合・顧客ニーズの変化で、最適解はズレる

STP分析は一度作って保管する資料ではなく、意思決定の“基準”として運用し続けるものです。四半期や半期など、現実的なリズムで見直しを設けると、形骸化しにくくなります。

セグメンテーション（Segmentation）の進め方

セグメンテーションとは何か

セグメンテーションとは、市場を細分化し、顧客のニーズや条件が似ている集団にグループ分けするプロセスです。重要なのは「違いがあるから分ける」のではなく、分けた結果、打ち手（製品・訴求・価格・チャネル）が変わる単位で分けることです。

例えば同じ「法人向けサービス」でも、業種、規模、IT成熟度、導入目的、購買プロセスが違えば、刺さる価値や導入障壁が変わります。セグメンテーションは、その違いを“戦略上の選択肢”として扱える状態にする作業です。

セグメンテーションの種類と特徴

セグメンテーションの代表的な分類軸は次の通りです。

• 地理的：地域、都市規模、商圏、気候など
• 人口統計的：年齢、性別、職業、収入、学歴（BtoBなら企業規模や業種に読み替える）
• 心理的：価値観、志向、ライフスタイル（BtoBなら経営方針やリスク許容度なども含む）
• 行動的：購買頻度、利用状況、ロイヤルティ、導入目的、検討段階など

実務で精度を上げるコツは、複数の軸を組み合わせて「似た集団」を作ることです。例えばBtoBでは、業種×規模×IT体制×課題（監査対応/コスト削減/業務効率など）のように掛け合わせると、施策が具体化しやすくなります。

セグメンテーションの具体的な手順

セグメンテーションは、次の手順で進めるとブレにくくなります。

1. 情報を集める：顧客データ、商談ログ、アンケート、インタビュー、既存顧客の導入理由など
2. 分類軸を仮置きする：課題・用途・規模・意思決定条件など、打ち手が変わりそうな軸を選ぶ
3. 市場を分ける：仮のセグメントを作り、特徴（課題・購買条件）を言語化する
4. セグメントごとに評価する：規模、成長性、到達可能性、競合状況、収益性を確認する
5. “戦える粒度”に整える：細かすぎる/粗すぎる場合は統合や再分割を行う

ここで見落としやすいのは「到達可能性」です。いくら魅力的なセグメントでも、チャネルが弱い、営業が届かない、認知に時間がかかる場合は、短期では成果につながりにくいことがあります。セグメンテーションは、ターゲティングの前段として“現実に戦える選択肢”に整理することが大切です。

セグメンテーションを行う際の注意点

セグメンテーションでよくある失敗を避けるために、次の点を確認します。

• 測定可能か：そのセグメントをデータで把握できるか（規模や特徴が推定できるか）
• 到達可能か：広告・営業・代理店などで現実に接触できるか
• 十分な規模があるか：小さすぎて投資が回収できない市場になっていないか
• 差異が明確か：セグメント間で課題・反応・購買条件が実際に違うか
• 運用可能か：社内の体制で、そのセグメント向けの打ち手を回せるか

セグメントは「分けるほど良い」のではなく、「施策が変わるだけ分ける」のが現実的です。運用できない細分化は、戦略の複雑化だけを招きます。

ターゲティング（Targeting）の考え方

ターゲティングとは何か

ターゲティングとは、セグメンテーションで分けた選択肢の中から、自社が重点的に狙う顧客層を決めるプロセスです。ターゲットを明確にする目的は、資源配分の優先順位を決め、戦略を“選択と集中”できる状態にすることです。

ここで重要なのは、ターゲットは「好きな顧客」ではなく、「勝てる条件が揃っている顧客」であるべき、という点です。例えば、課題の緊急度が高い、予算が確保されやすい、導入障壁が比較的低い、競合優位がある、といった要素が揃うほど、成功確率が上がります。

ターゲティングの評価基準

ターゲット選定では、次の観点をセットで評価します。

• 市場規模：十分なボリュームがあるか
• 成長性：今後伸びる市場か（規制・技術・社会変化の影響も含む）
• 競合状況：競争が激しすぎないか、勝ち筋があるか
• 自社適合：自社の強みが刺さるか、提供価値が明確か
• 収益性：単価、継続率、LTV、サポートコストまで含めて見合うか
• 到達可能性：営業・広告・パートナーで現実に獲得できるか

特にBtoBの場合、受注だけでなく「導入後の運用負荷」も収益性に直結します。ターゲットが“理想的”でも、運用・サポートの負担が過大なら、長期的に利益が残りにくくなります。

ターゲティングの具体的な方法

ターゲティングの代表的な方法は次の通りです。

1. 単一セグメント集中：最も勝てる層に資源を集中する
2. 選択的特化：複数セグメントを選び、それぞれに打ち手を最適化する
3. 製品特化：特定製品の強みを軸に、適合セグメントを狙う
4. 市場全体対応：幅広くカバーする（大きな資源が必要になりやすい）

方法の選択は、自社の規模や体制で現実に回るかが鍵です。小さな組織が市場全体を狙うと、訴求も施策も薄まりやすくなります。まずは集中・特化で勝ちパターンを作り、その後に横展開する方が、再現性を作りやすいケースが多いです。

ターゲティングを成功させるための実務ポイント

「ターゲットを決めたつもり」にならないために、次の項目まで具体化することを推奨します。

• 理想顧客プロファイル（ICP）：業種、規模、課題、導入条件、購買関与者
• 購買の引き金：何が起きると検討が始まるか（監査、事故、組織改編など）
• 導入障壁：予算、運用、既存システム、社内合意などの壁
• 成功の定義：何をもって「このターゲットは正しい」と言えるか（KPI）

この粒度まで落とせると、マーケ施策（コンテンツ、広告、セミナー）と、営業のアプローチが揃いやすくなります。

ポジショニング（Positioning）の設計方法

ポジショニングとは何か

ポジショニングとは、ターゲット顧客の心の中で、自社の製品・サービスが「どういう存在か」を明確にし、競合と比較されても選ばれる理由を作ることです。言い換えると、比較検討の場で“迷わせない基準”を提示する作業です。

ここで注意したいのは、「良いところを並べる＝差別化」ではない点です。顧客が比較するときの評価軸（価格・品質・導入しやすさ・運用負荷・サポートなど）に対して、どこで勝つのかを決め、その勝ち方を一貫して伝える必要があります。

ポジショニングマップの作成手順

ポジショニング設計の基本は、マップで“相対関係”を可視化することです。

1. 競合の製品・サービスを調査し、訴求軸と実態を把握する
2. 評価軸（2軸）を決める（例：価格×サポート、導入容易性×機能の深さなど）
3. 自社と競合をマップ上に配置し、空白地帯や過密地帯を把握する
4. ターゲットが重視する軸で、自社が勝てる位置を検討する
5. その位置を実現するための施策（製品、価格、訴求、チャネル）を決める

軸は「社内で語りたい軸」ではなく「ターゲットが選ぶときに使う軸」を選ぶのが重要です。顧客が重視しない軸で勝っても、選定理由になりにくいためです。

ポジショニングの差別化要因

差別化の材料は多岐にわたりますが、実務では次のカテゴリに整理すると設計しやすくなります。

• 製品価値：機能、品質、性能、使いやすさ、適用範囲
• 導入価値：導入の早さ、移行のしやすさ、既存環境との親和性
• 運用価値：運用負荷、管理性、サポート、更新のしやすさ
• 経済価値：価格、TCO、ROI、契約形態、スケーラビリティ
• 信頼価値：ブランド、実績、第三者評価、セキュリティ、コンプライアンス

差別化要因は、ターゲットが抱える課題と一致して初めて価値になります。自社の強みを語る前に、「ターゲットが何に困り、何を基準に選ぶのか」を定義してから、勝てる要因を選ぶことが重要です。

ポジショニングの見直しと調整

市場は変化します。競合の参入・価格改定・技術革新・顧客の価値観変化が起きれば、ポジショニングは簡単にズレます。例えば次のような場合は再設計のサインです。

• 競合が同じ訴求を始め、差が見えにくくなった
• 顧客が重視する評価軸が変わった（例：機能→運用負荷、価格→リスク低減）
• 新規顧客の獲得効率が落ち、商談化率・受注率が下がった
• 自社の戦略や製品ラインが変わり、強みの置き場所が変化した

ポジショニングは固定ではなく、検証しながら更新する設計図です。定点観測のKPI（商談化率、受注率、競合勝率、継続率など）とセットで運用すると、見直しの判断がしやすくなります。

まとめ

STP分析は、マーケティング戦略立案に欠かせない手法です。市場を細分化し（S）、勝ち筋のある顧客層を選び（T）、競合比較で選ばれる理由を設計する（P）ことで、限られた経営資源を有効活用しながら成果につなげられます。重要なのは、STPを分析で終わらせず、4Pや営業活動まで一貫して落とし込むことです。市場動向や顧客ニーズは変化するため、定期的に見直し、学習と改善を回す運用設計まで含めて取り組むことが成功の鍵になります。